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寻求战术与财务的交汇点,成功CFO的多个习贯

铝道网】成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。 如果一个企业陷入了深重的财务危机,我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题,而且错综复杂,形成了“混搭式”综合症,甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题,会有一种清晰的景象呈现在人们面前:战略与业务和财务形体分离,各说各话,难以做到身心交集,血肉相连,积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。 泛战略化 就像中国人喜欢谈政治一样,在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题,然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是,这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作,然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多,这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。 自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来,“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播,企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里,好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同,许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。 我国企业战略泛化问题比较突出,主要表现为:靠前,战略模糊,一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用,迁就存量的多元经营,并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业,不仅严重地分散了有限的资源,难以做到术业有专攻,而且导致企业市场定位不清,战略执行缺乏资源保障,社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走,欧美企业的战略按照数据走,日本企业的战略循着流程走,似乎不无道理。战略上的盲目性,使得中国的一些企业投资效率不高,核心竞争力不强,盈利能力弱化。第二,战略抓狂,展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”,其战略表述多呈现出一些抓狂的取向,如奔世界500强,进中国100大,跃居行业前10,实现五年翻番等等,没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕,可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略,就怕战略大”,一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力,前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利,导致企业并购成本过高,规模效应递减,财务的系统性风险难以控制。 企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合,是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定,还应充分表达企业未来的发展方向,充分保障投资人的根本利益,充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性,尽力而为的追求,顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。 财务能力问题 中国企业的财务能力参差不齐,对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂,涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以较小的资源耗费获取较大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中,重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世,财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内,边缘化和矮化倾向突出,以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

如何界定一位CFO是合格的?应该具备哪些素质?应该拥有什么样的能力?这是越来越受到关注的一个话题。本文把讨论对象聚焦在CFO(首席财务官、财务总监、总会计师、财务主管的总称上),从能力分析与框架设计方面着手,介绍当代CFO的角色应该如何扮演,相应具备的职责、能力等,从而架构出集CMA、CPA、CFA素质于一身的当代CFO。

2006年开年以来,最为全球投资和财务人士瞩目的一件大事就是美国联邦储备委员会主席艾伦?格林斯潘在距离他80岁生日仅有一个多月的时候终于卸下了这幅沉甸甸的重担。2月1日,本?伯南克接任美联储主席。如果把美国视为一家巨型公司,那么格林斯潘无疑就是一个出色的CFO,长达19年的超长任期,期间历任四任美国总统,曾经被认为暮气横秋的美国经济在格林斯潘治下出现了长达10年的持续增长期。

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一、CFO在公司的角色与职责分析

即便在纽约股市大崩盘、亚洲金融危机、技术股泡沫破灭以及“9?11”恐怖袭击事件等重大危机出现的日子里,格林斯潘仍努力坚持着一个悠久的习惯:每天早晨6点起床,其后的一个半小时就是泡在浴缸里阅读各种经济和金融材料,有时甚至还动笔写点什么,因此他带到办公室去的讲稿常常是湿漉漉的。按照格林斯潘的说法,清晨时分长时间泡在热气腾腾的浴缸里,不仅能够解除病痛,而且才思泉涌。格林斯潘甚至对朋友说,他的智商在早晨六点钟时比晚上六点钟时要高出20分。

分析探讨CFO应具备的素质和能力,首先有一个能力分析“切入点”问题。本文认为一个职位的能力界定首先取决于这个职位的“角色”和“岗位描述”。只有清晰CFO这个岗位的职责,才能认清从业人员应具备的能力。因此本文把CFO在公司的角色和职责作为CFO能力框架分析的切入点。

由于格林斯潘的一句话往往能引起美国资本市场的大幅波动,因此华尔街长期以来挖空心思捉摸格林斯潘的表情、语气等各种习惯性的变化,用以预测宏观经济政策的走势,进而几乎形成“格林斯潘的习惯经济学”。

1.文献回顾

这正应了古罗马著名诗人奥维德的名言“没有什么比习惯的力量更强大”。

关于CFO的角色与职责,理论上、制度中都有多角度的探讨和规定。

毫无疑问,人就是一种习惯性的动物。无论我们是否愿意,习惯总是无孔不入,渗透在我们生活的方方面面。很少有人能够意识到,习惯的影响力竟如此之大。有调查表明,人们日常活动的90%源自习惯和惯性。

⑴StephenA.Ross在《公司理财》一书中指出,理财活动通常与公司高层领导人有关。图1描绘了CFO在公司组织结构中的位置。负责向CFO报告的是财务长和主计长。财务长负责管理现金、资本支出和制定财务计划。主计长负责会计工作职能,包括税收、成本核算、财务会计和信息系统。

根据《美国传统词典》的解释,所谓习惯有以下两层意思:1.a.一种重复性的、通常为无意识的日常行为规律,它往往通过对某种行为的不断重复而获得;b.思维和性格的某种倾向。2.一种习惯性的态度和行为。当然,按照“成功的人有成功的习惯”的说法,我们尝试着梳理出本土CFO的七个良好的工作习惯,相信对正在形成的本土CFO阶层不无裨益。

图1CFO在公司组织结构中的位置

习惯一、

⑵在《公司未来的设计师》一书中,普华永道财务管理团队开发了一个简单的框架,用来理解财务流程、各种财务流程之间的关系,以及与业务价值链之间的联系。他们认为,框架包括六大部分:财务战略、投资管理、融资税务和财政、成本计划与预算、财务活动和业绩管理。如图2所示。

用流程和授权换取时间

从图2可以看出,财务战略对财务价值链的各个环节都有影响,尤其是对投资管理(资本评价和配置、投资者关系以及外部交易)、融资、税务和财政(包括风险管理)。价值链下面的环节是成本计划和预算以及财务活动(会计和交易处理)。这样,财务价值链就完成了一个财务流程周期。他们还认为,CFO现在已经在更多具有战略性活动的上游环节花费了大量的精力,预计将来还会投入更多的时间在财务战略、投资管理以及业绩评估上。而在下游环节(各项财务活动)所耗费的时间会越来越少。

2004年中曾经有一个令国内无数财务人员动容的网络名帖“活在安达信的日子”,文中用极其惨烈的语言形容了会计师事务所加班情形的恐怖――“……安达信第一年的我根本无法适应加班的生活,SENIOR们都没有准时下班的意识,公司里直到凌晨两三点钟还全是像雕塑一样对着电脑工作的同事。以前朋友的聚会,以前同学的饭局一概参加不了,有时候朋友们一起吃饭会给我打个电话问候我一下,那时我真的很想哭并且暗暗下定决心,我只在这里干一年,然后找一份新的工作过正常下班的生活。我曾经听过两个SENIOR让我瞠目结舌的对话,一个说‘我昨晚休息的挺好的,凌晨四点趴在桌子上早上七点钟才醒’。另一个说:‘哦!那你休息的真的不错呀!’听了这些话,我几乎要失声痛哭,天哪,这是一家什么样的公司!这是些什么样的员工呀!”

⑶在《再造财务总裁》一书中,托马斯用财务总裁房式图(见图3)诠释了CFO的角色与职责定位。

某种程度上,国内会计师事务所加班的情形只不过是本土企业财务部门加班状况的极端表现而已,做过财务总监多年的普天集团终端事业本部副总经理肖旭东就曾对本刊记者感叹过,“什么时候做财务不加班就是最大的幸福。”

图3财务总裁房式图

由于财务工作存在明显的周期性,因此时间管理和流程管理就显得极为重要。

在财务总裁房式图中,财务总裁的新职责包括五方面的内容:金融和财务与企业经营的合作与整合、战略、管理控制、成本管理、过程与体系。通过这种方式来探讨和分析财务总裁办公室的作用是一种全新的尝试,房式图囊括了传统意义上财务总裁办公室的所有活动、任务和责任。

“前几年我刚到一个大型国企担任CFO的时候,连上洗手间的功夫,外面都有人等着找我签字。在这种情况下,一个CFO如何能拿出更多的精力关注企业战略层面的问题?”寰岛集团CFO史军苦笑着说道,“财务部门几乎天天在加班,所有人都在忙,而没有人有时间来思考整个体系如何运转。我花了大约一年的时间来重建整个财务体系,从团队到职责、流程,基本梳理清楚了,中层财务经理也成长起来了。我不断扩大授权的力度,起初我出差一周还是一个不可想像的事情,到后来我已经可以很放心地去一个分公司,花上一个月的时间处理一项重大投资的问题了。”

⑷由中信出版社出版、杜胜利所著《CFO管理前沿》一书中,CFO的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司团队中的商业合作伙伴、领导者。作者认为可以把财务总监在公司中的角色概括为五个方面:①财务总监作为“战略计划管理者”,要将公司战略与价值最大化的目标结合起来,制定、建议并监督实施公司财务战略,以支持公司推行其经营战略。②作为“公司的价值管理者”,CFO的职责是将公司的战略与财务管理融为一体,成为沟通部门主管的战略经营重心,是公司、投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定,并与CEO一起,全方位培养公司的价值管理能力。③作为“流程系统管理者”的CFO,负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。④作为“业绩评价管理者”的CFO,处理企业与有关各方的利益关系。⑤作为“公司控制管理角色”的CFO,发挥卓越的能力,集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

去年底刚刚出炉的“IBM2005年全球CFO调查报告”指出,CFO职能转变应以财务流程简化、标准化为前提。通过对全球899名CFO及高级财务专业人员的深入调查与访谈,“IBM2005年全球CFO调查报告”指出,CFO的职能正发生进一步的转变:从单一的资金管理与交易流程支持转向企业决策支持;加强绩效管理,促进企业价值提升,加强风险控制仍是全球CFO们需要继续关注的三大问题。

⑸1990年12月国务院颁布了《总会计师条例》,强调总会计师是单位行政领导成员,协作单位主要行政领导人工作,直接对单位主要行政领导人负责。总会计师负责组织本单位的下列工作:①编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划,拟订资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;②进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益;③建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析;④承办单位主要行政领导人交办的其他工作。⑤负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案,组织会计人员的业务培训和考核,支持会计人员依法行使职权;⑥协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、行政事业单位的业务发展以及基本建设投资等问题做出决策;⑦参与新产品开发、技术改造、科技研究、商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定;⑧参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。

同时,这一调查还显示,1999年财务部门每个月65%的时间要花在日常交易上,20%的时间花在日常控制上,提供决策支持及绩效管理工作的时间则只占15%;到2003年,这三项时间的比例变成了50%、26%及24%;到了2005年,该比例进一步转变为48%、26%及26%。在本刊去年进行的“2005中国CFO生存状况调查”中也发现,中国CFO在日常工作时间的分配上,主要还是用于维持财务体系的正常运转,占受访者的70.76%。

(6)下面的内容来自于某集团建立的财务总监制度。该集团公司实行财务总监制度,财务总监是指由公司董事会聘任的,对公司财务活动进行管理和监控的公司高级管理人员。集团财务总监同时接受董事长和总裁的双重领导。集团财务总监的基本职责包括:①制定集团统一会计制度、财务制度与内部审计制度的实施细则;②组织领导集团财务管理、会计核算与内部审计工作;③参与拟订集团财务战略、重大经营计划和全面预算管理方案;④审核公司的财务报表、报告;⑤及时发现并制止公司违反国家财经法律、法规和集团财务、会计、审计制度的行为;⑥定期向集团总经理、董事会报告公司资产运作状况和财务情况,并接受质询;⑦监督检查下属单位的财务运作和资金收支情况;⑧负责集团公司的财审团队建设,负责选拔和聘用集团总部财务会计部门负责人;⑨有权列席集团总部董事会、总裁办公会,独立提出财务议案,并提交董事会讨论;⑩定期与银行、税务、工商、国资委等相关机构联络沟通。

“从目前的现实来看,在一个月里面,财务部门的工作量存在很大的波动。任何一个公司都不可能按照最大工作量来配备财务人员,因此财务部门的加班现象就不可避免的产生了。”曾在财政部任职多年的计算机世界传媒集团助理总裁兼财务总监梁继有对国内不同类型的企业整体财务状况非常了解,“既然试图消灭加班问题是徒劳的,那么成功的CFO通常习惯于建立一个标准化、实用、高效并且尽可能简化的财务流程体系来改善之前整个财务部门低效率疲于奔命的状况,这在国内的成长型企业和中型企业里是尤为重要的。目前国内企业在标准化上做的工作较多,而实用性和简化程度都或多或少存在问题。”

2.文献观点与案例评述

“IBM2005年全球CFO调查报告”中的相关发现也佐证了上述判断。这一调查发现,有56%的企业实施了“标准化的会计科目表”,38%的企业实施了“标准的财务政策和业务规则”,35%的企业“提高了通用财务流程的范围”,但只有14%的企业在推行“流程简单化”,几乎没有哪个机构在整个企业范围进行了有意识的流程与技术改进。

从上述文献资料,我们清晰地感受到CFO职能的描述可谓众说纷纭,由于分析角度的差异使各种提法似乎很难进行系统性的逻辑描述。当然,从这些观点中我们也能概括出以下几点共识:

毫无疑问,处于宏观经济面正在发生历史性巨变的市场环境之中的本土CFO亟需更多的时间用于思考战略问题,否则无法在企业业务战略、投融资战略等重大问题上占有足够的发言权,而大胆授权和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聪明之举。

(1)CFO必须履行传统“账房先生”、“管家”的职能,这一点是CFO职责中最不可缺失的内容。在财务总裁房式图中,核心部位也是要求CFO行使基础的财务“管家”职能,完成企业的流动资金、预算、现金、外部报告和资本预算等。在《总会计师条例》中,更加明确地指出:CFO要编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案、开辟财源、有效地使用资金。

习惯二、

(2)CFO必须立足于股东和经营管理者之间,是公司重要战略决策的制定者和执行者之一。

技术第二

(3)CFO是一个贯穿于金融市场和公司决策、价值管理之间的角色。从外部市场环境来看,财务总监关注的焦点不仅仅是在交易的过程和控制中做出相应的财务判断。

美国学者爱德华?赖利在《如何购买信息技术》一书的开篇便嘲笑了公司内的“嗜技术癖患者”,“当你追求的目标是一个价值几百万美元,假定会有助于企业经营的信息系统时,盲目付出的结果可能是灾难性的。‘嗜技术癖患者’理所当然地贪求着‘迷人’的系统。他们想要最新的、功率最大、速度最快、最复杂的系统。他们不想听到操作中可能会出现的种种问题,他们想要一个能向朋友夸耀的系统。最重要的是,他们不想与旧的技术纠缠,即使所谓‘旧技术’也只不过慢了几毫秒。”

(4)CFO职责呈现明显的“扩张”与“渗透”趋势。这里的“扩张”和“渗透”是指CFO的职责已经大大超出传统“账房先生”的范围,强调向战略管理、决策分析、内部控制、业绩评价等方面发展。如《CFO管理前沿》中明确指出,财务总监作为战略计划管理者,要将公司战略与价值最大化的目标结合起来,制定、建议并监督实施公司财务战略,以支持公司推行其经营战略,并且将公司的战略与财务管理融为一体。

1954年10月,美国通用电气公司第一次在计算机上计算职工工资,开创了利用计算机进行会计数据处理的商业历史。时隔25年后,长春第一汽车制造厂开了国内企业利用计算机处理会计数据的先河。到了上个世纪80年代末,我国财政部提出了发展通用会计软件的号召,提出了我国会计软件的“十条基本要求”,这是我国第一个会计软件的标准。正是这短短的十条,使得国产财务软件迅速在本土企业普及开来,从而大大加速了企业信息化的进程。这场在企业财务领域掀起的技术风暴给中国的会计学界也带来了永久性的影响,甚至出现了“会计就是信息系统”的权威说法。

(5)CFO应该扮演“监督者”的角色。CFO在企业中不仅仅是各项财务计划或是战略计划的设计者和推行者,更应该作为股东利益代表,对事前、事中、事后履行监督,参与到公司的制度建设、决策过程、资源配置、业绩管理的监督、审计中去。

然而,让我们始料未及的是,在与众多本土CFO交流的过程中发现,绝大多数CFO把财务信息化的技术性放在了次之的位置上。

3.CFO职责的重新梳理

“我在2001年加入e龙的时候,也面临着财务信息系统的建设问题。当时财政部门只有八个人,整个公司处于互联网低潮时期的业务成长阶段,业务规模相对不是很大,业务流程的复杂程度也远远没有像现在这样。因此,我没有过多考虑那些大型的ERP软件,而是选择了香港的一个佛氏软件,这个软件在香港是很有名气的财务软件,但在国内的知名度就要差一些。不过它的各种功能非常方便和实用,而且和EXCEL很好地衔接,十几万元的整体投入对于当时的e龙来说是非常符合实际的。而且,更重要的是我们不会去过多地考虑技术上的先进性。”e龙公司财务总监陈静在财务信息化问题上始终保持着务实的态度。

如前所述,按照现有文献分析,对CFO职能与责任的界定上,其角色“扩张”与“渗透”的理论主张和实现要求是合理的,但是对于这种“扩张”和“渗透”是否应该具有某种边界?我们必须在公司治理和企业管理整体视角中设计和规划CFO的职能与责任,换句话说,必须同时考虑一个公司中董事会、CEO、CFO、CIO(信息主管)、CSO(战略主管)、COO(营运主管)、CHO(人事主管)等职能、责任的界定与关联问题。我们决不能在“扩张”、“渗透”的呼声中模糊了公司治理和管理中各级权力层级的职能与责任,更不能凌驾于董事会、CEO之上来设计CFO的职能与任务。我们对一些要求CFO“无所不干”、“无所不能”的研究结论和制度安排深感忧虑。在公司管理上,的确要强调职能“渗透”、“合作”、“团队”、“沟通”等,但是团队作业必须以职责清晰、岗位明确、流程清楚为前提。

事实上,陈静的选择是非常明智的。翻开e龙的整个发展史,我们能看到一连串出乎意料的战略大转折。1999年5月,e龙公司在美国特拉华州成立。同年10月,e龙开始在中国国内提供城市生活咨询服务。2000年3月,e龙在互联网经济最火爆的时候,将自己全资卖给了美国互联网公司Mail.com。一年后,在互联网冬天来临之际,e龙从Mail.com手中回购e龙在中国内地的全部业务。2004年7月,在外界猜测e龙即将上市的时候,e龙突然宣布向IAC出售30%股权,并表示不急于上市。三个月后,当外界认为e龙将以IAC中国分部的身份发展下去之际,e龙又登陆纳市。一方面是互联网浪潮的几起几落;另一方面是企业自身的战略面临着不断的重新定位。在这样的条件下,制造业信息化“先僵化后优化”的联想模式显然不适合e龙这样的成长型企业。

据此,我们认为CFO的岗位职责、角色定位的理论分析必须基于以下原则:①会计信息、价值管理、资金筹划、财务监督等财务本源的业务工作。CFO是公司资金筹划、预算制度、财务信息、内部控制等的组织指挥者。至少是以这些本源工作为核心内容和财务手段为基础向公司非财务方面“渗透”。职责不能没有主次之分。②基于公司治理结构和分层财务管理原理。按照公司治理理论和相关法律,我们认为CFO应该由董事会聘任、在重大决策上对董事会负责,在董事会闭会期间同时接受董事长和CEO的双重领导,在行政管理上直接对公司CEO负责,完成CEO交办的财务管理工作。在董事会授权范围内,一些财务事项必须由总经理和CFO联合签批,才可以生效。如图4所示。③CFO在企业中同时肩负起法律责任和经营责任。鉴于CFO横跨公司治理和公司管理两个方面,权力与责任应该对应,在财务管理专业问题上既要肩负法律责任(如信息失真、渎职方面),又要肩负经营责任(如控制风险、提高股东收益、平衡利益相关者关系)。

另一个摆在本土企业面前的现实问题是,企业自身的管理基础是否能保证一个一流的信息系统需要的起码生存环境。

考虑到上述原则,本文提出的CFO职责与角色定位是在企业中集CFA或CFP(财务分析师、财务策划师)、CMA(管理会计师)、CPA(注册会计师)三类性质的角色与职能于一体。如CFO在扮演CPA的角色时强调其监督职能与法律责任;但是在扮演CMA的角色时,则强调其管理控制的职能和经营责任。

美国加州大学经济学教授瑞德曾在一份研究报告中提出,要使信息技术真正对经济增长起到推动作用,必须其推广和应用达到一种临界的质量状态,一旦达到这种状态,就可能引发质的飞跃。瑞德认为,除美国之外,欧洲已经接近这种状态,在未来十年,信息技术很可能引起欧洲经济的根本变化。瑞得提出的临界质量概念,基于几个前提:一是电信基础设施高度发达,竞争性的市场结构引起资讯价格的全面下降;二是计算机的渗透率高,推广应用已经有了相当基础;三是科研能力较强,科技成果加快实现产业化,并导致装备价格全面下降;四是教育高度发达。

CFO要扮演CFA或CFP角色,发挥其理财与分析的功能。包括:①进行多角度的财务分析。比如基于财务报表资料的财务分析,评估公司当前业绩和财务状况的可持续性并且对未来业绩做出现实预测;基于未来公司战略的财务分析,CFO必须以战略眼光和财务视角,为企业的发展规划、盈利模式、资本运作、长期成本管理提供专业的标准和行动准则。②CFO在做好财务分析的同时,要做出相应的财务预测以及财务计划,尤其是在企业的资金需求、盈利能力以及财务风险等方面做出相应的预测。③进行财务策划和财务决策方案设计。CFO要提出基于价值创造的资本投资融资方案、资本结构和股利分配政策建议,洽谈和履行所有重大财务交易,例如股票发行、股票回购、银行关系,等等。

套用瑞德的思维逻辑,企业信息化也应该有相应的临界质量的前提:一是企业原有的业务流程和管理基础较为完善;二是企业内部计算机使用率较高;三是企业员工综合素质较好;四是公司管理层的支持与倡导。

CFO要扮演CMA角色,发挥管理会计师的管理控制职能。在企业的价值创造过程中,CFO所代表的是一个全新的形象,已经逐渐成为公司价值创造队伍中的主导者,发挥着价值创造和完善管理控制系统的职责。①着力推进价值管理,使用诸如价值分析、目标成本管理、竞争性成本分析、战略成本管理等管理机制和分析工具,全方位实施价值管理。②建立、完善经营责任与组织体系,强化现金流与成本控制,规划信息披露,改善内部管理报告。③设计转移定价、税收筹划与设计战略业绩评价系统。

从上述四个维度来看,很多传统行业的本土企业由于自身业务的特点,很难具备较好的企业信息化环境,因此越是复杂的信息系统其失败的风险也就越高。这时候,明智的本土CFO更应该拿出主要精力来考虑业务问题,而把技术放在第二位,就像埃森哲的战略专家达文波特说过的那样――“首先应当去思考如何应用信息,而不是如何使用机器。”

扮演CPA角色的CFO,全方位、多角度发挥其监督职责。作为股东利益的代表,CFO主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督,涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员的控制。在监督方面,CFO的权力应该具备全局性、系统性、独立性,诸如有权参与公司重大经营计划、投资决策、融资方案、资本运作等重大事项的审议,能够以股东代表人身份拥有联签职权;CFO应该是内部审计的负责人,有权直接监督投融资业务、生产经营、财务收支等;CFO必须对企业会计政策选择、日常财务会计活动进行监控,保证企业会计活动合法有序,会计信息真实完整,防范违法乱纪事件发生;CFO关注管理和商业流程中隐藏的风险和缺陷,实施危机预警和风险管理。

习惯三、

二、CFO的任职能力框架

构建功利性的外部交际圈

1.文献回顾与案例介绍

近年来一个颇为惹眼的趋势是,越来越多的四大会计师事务所合伙人和投资银行的高级主管跳槽到行将上市的本土大型国企或面临融资的成长型民营企业担任CFO一职,其积累多年的全球金融圈人脉资源恰恰是他们能在短时间内或呼风唤雨或扭转乾坤的最大本钱。

关于CFO的能力要求,我们同样先总结一下相关文献和资料的主张:

以搜狐公司前任CFO古永锵为例,1999年古永锵辞去富国投资副总裁的职务,出任搜狐CFO之际,正值国内互联网疯狂融资阶段。张朝阳迫切寻找的正是一个能让搜狐吸引投资人注意的CFO,拥有多年投资公司背景的古永锵也的确利用其丰富的人脉关系单枪匹马完成了搜狐上市前的四轮融资,其恰到好处的融资节奏为搜狐渡过互联网寒潮和后来的成功上市做出了举足轻重的贡献。

⑴《再造财务总裁》指出,CFO的能力应该从三个方面得以体现。①个人方面:包括行为基础、接受能力和适应变化能力、领导素质和学习的能力。②共享方面:团队工作水平、有利于环境的营造能力和共有的价值观;③过程方面:包括以过程为导向的思维和建设之间的关系。

事实上,恰恰是高度强调人脉关系的投资银行圈子造就了古永锵出色的积累和驾驭人脉资源的能力。

(2)美国H&S公司对“财富1000强”的170位CEO进行访谈,他们认为合格的CFO应该具备:①系统思维能力;②战略规划能力;③领导能力;④创造能力;⑤沟通能力;⑥人力开发能力和合作精神。其中公司治理、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构。

目前,从高盛、美林到花旗集团,华尔街各大投资银行的主管中,已经出现了愈来愈多中国大陆籍的新面孔。这些新型的投资银行家个个精明干练,政治嗅觉灵敏,撮合交易的能力一流,成为华尔街公司争相挖掘的对象,年薪动辄高达1000万美元。这群华裔投资银行新星大多在1980年代赴美深造后返乡,如今在中国大陆一连串巨额跨国交易中扮演着举足轻重角色。以高盛高华公司总裁方风雷、美林公司中国区总裁刘二飞、摩根士丹利公司中国投行业务联席主管竺稼、摩根大通银行中国部主席兼行政总裁李小加、花旗中国投资银行业务孙玮等为代表的这群超级经纪员的待遇高,与其说是以核心投资银行专业取胜,不如说他们的人脉关系良好、深谙穿针引线的门道,通过与大陆位高权重的官员良好沟通,能引导横跨“中”西的交易在曲折复杂的路程中趋吉避凶。

(3)《总会计师条例》明确总会计师必须具备下列条件:坚持社会主义方向,积极为社会主义建设和改革开放服务;坚持原则,廉洁奉公;取得会计师任职资格后,主管一个单位或者一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年;有较高的理论政策水平,熟悉国家财经法律、方针、政策和制度,掌握现代化管理的有关知识,熟悉行业情况,有较强的组织领导能力;身体健康,能够胜任本职工作。

当然,比起来资本市场的圈子经济,也许更多的本土CFO在人脉关系的厚度和深度上自愧弗如,但这并不代表一个成功的CFO难以建立更有利于工作开展的外部交际圈。

(4)中国总会计师协会会长张佑才在2004年11月明确指出:总会计师是财经战略专家,领导班子核心成员,又是业务精通的财会管理专家,应该具备七个方面的品质或能力:一是战略眼光;二是高明的领航员;三是敏锐的分析家;四是企业价值最大化的实施经理;五是温和的指挥指导者;六是政策的制订者;七是监察官。

“财务人员给人的传统印象往往是刻板、不善言谈,但如果一个CFO的个性也是这样的话,那他很难成功扮演这个角色。作为一个企业资源的掌控者和调度者,CFO应该有更广泛的交际圈子,不要单纯拘泥于银行、税务、审计和事务所等传统意义上的业务伙伴。如今商业环境的变动频率很快,新的投资机会不断闪现,政策更迭的速率也很快,仅仅从信息的获取这一单一角度来看,CFO就应有必要尽可能增强外部的交往。”史军认为广泛的交往能够为财务总监提供极大的支持。

(5)某集团对财务总监实行严格的资质认证制度,经资质认证合格的方可上岗。资质认证实行动态管理,每年进行一次。资质认证项目包括:具有大学专科以上学历,且担任本集团及下属公司财务经理5年以上;熟悉财务、会计、审计、税务、金融等专业知识及国家相关法律、法规与政策,具有会计师或以上专业技术资格;认同公司文化,熟知岗位责任,了解企业经营活动,对市场的变化有悟性和灵感,具有超前意识;具有组织领导能力、协调能力与开拓能力;具有全局观念、战略头脑、沟通意识与坚韧不拔精神;诚信敬业,具有良好的管理业绩记录,且无个人违法、违纪等不良纪录;具有较强的计算机应用能力与较高的外语沟通水平;通过集团人力资源部综合素质考核合格。

中新资产管理公司财务总监李峥嵘就是一个善于驾驭人脉关系的行家里手,“市场竞争环境的改变,促使众多企业从多元化向打造核心战略转型,伴随着企业种种变革的推进和资本市场的开放,财务总监很自然地被提升到战略管理者的角色。CFO们要各显神通,运用更广泛的融资手段和社会关系,参与到企业上市、投资和利润分配决策中来。在上市阶段,企业需要跟政府主管部门、投资银行、证监会、投资商、大型企业等方方面面进行联系,如果CFO拥有自己的金融圈,广泛结交银行、资本市场、战略投资等方面的人士,就能为企业争取良好的外部环境,有利于上市融资。我曾经帮助一家集体企业性质的农产品公司到境外上市。首先,对该企业进行了资产重组,将优良资产集中到一起,剥离不良资产,以吸引资本市场的资金投放,将盘子做大。因为我在金融界有广泛的人脉,很快就帮企业找到了在上市地有资格认定的海外保荐人,并让其将买下的所有股票进行分销。为了筹集上市资金,我又调动了自己在银行界的资源,广揽实力雄厚的投资者,顺利地帮助这家公司解决了上市费用。”

2.文献与案例观点评述

入选影响美国历史进程的25个人物的史蒂芬?柯维在其畅销全球的《高效能人士的七个习惯》一书中创造性地提出了“感情账户”的概念,为人脉关系的搭建梳理出科学高效的体系。我们相信史蒂芬?柯维给出的存入感情存款的六种方式同样适用于有着传统中华美德的本土CFO们――理解别人、注意小节、信守承诺、阐明期望、诚恳正直和勇于道歉。

关于CFO能力框架的分析,目前理论上的观点和提法十分丰富,我们深感下列问题值得关注:(1)类似CFO职能“扩张”与“渗透”的问题。CFO的能力框架在强调“综合素质”的呼声中同样存在“泛化”问题,CFO与其他职业者的能力框架似乎没有边界,或者说各类职业者应该具备的能力框架“趋同化”。(2)CFO能力框架分析的切入点模糊或者混乱。不明确“分析路径”,分析结论必然唐突。(3)诸如CFO不仅应该“要具备出众的专业技能,更应该是一个高起点、高要求、高标准的设计师”,“对先进的企业动态保持高度的敏感和极大的关注”,以及“要求CFO应该具有坚韧的精神,面对困难一往无前”,“有深刻的洞察力、卓越的管理艺术和勇担大任的领袖胆识”,“具备超前的意识,把握科技以及信息进步的趋势,并且对先进的企业动态保持高度的敏感和极大的关注”等“研究结论”,会使一批现有的和有志未来成为CFO的人“望而却步”还是“勇往直前”?现实中这样的人是“神”还是“人”?我们不能下结论。

习惯四、

3.CFO能力框架的梳理

善于帮助别人成功

本文认为CFO能力框架的理论分析必须基于以下原则:(1)CFO的职责与角色是分析架构CFO能力框架的切入点。即“能力”跟随、配合“职责”。(2)CFO能力框架必须兼顾理论上的“高标准、挑战性”与现实中“可实践性”的统一。正如现代社会每个人都必须强化身体锻炼,具有健康的体魄,但不能以奥运金牌获得者的标准和能力去要求、培养、考评每个或绝大多数的现代社会人。(3)关注CFO和其他管理人员能力的异同。也就是说,CFO应该有一个现代公司高管人员共性的、基本的能力和素质;同时CFO还应具备主管公司会计信息、价值管理、资金筹划、财务监督等财务专业工作的特殊素质,兼顾“通才”与“专才”。还是以奥运奖牌获得者为例,他们都是某方面技能(能力)的奖牌获得者,不可能是“全能冠军”。对于CFO能力框架的设计既要避免“只见树木,不见森林”,就财务论财务,也要避免按照“全能冠军”思路来设计、提炼CFO的能力。

说起财务,往往有一个永恒的话题,就是财务部门和业务部门之间的冲突。

据此,本文认为,

以目前买方市场中常见的赊销管理为例,作为销售部门首先希望货铺出去的越多越好,这样可以增大销售的机会和市场占有率。而作为财务部门则首先希望控制信用风险,把坏账尽可能消灭在萌芽状态,因此就很容易形成一组天然的矛盾。

CFO的能力框架=公司高级管理人员“基础性”素质和能力+CFO的“专业性”素质和能力

再以冲突发生最激烈的预算制订为例,目前本土企业的预算制订过程通常存在以下几个比较突出的问题:

CFO的“专业性”素质和能力=CFA(CFP)素质与能力+CMA素质和能力+CPA素质和能力

第一、企业的预算常常游离于企业战略之外。在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会过于重视短期活动而忽视长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应,看不到方向的业务部门当然会牢骚满腹;

下面分述如下:

第二、企业的预算与真实的市场环境相去甚远。目前国内企业经常以封闭的心态搞预算,在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与企业的外部环境不相容,整个预算指标体系难以使业务部门更信服;

⑴CFO作为公司高级管理人员需要具备的基础性素质与能力,包括但不限于:

第三、企业的预算往往沦为压指标游戏,企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多时候为了增长的需要,企业会以历史指标值和过去的活动为基础,再人为确定一个增长率来确定未来的预算指标值。这样一来预算就变成一个压指标的过程,势必引起业务部门的强烈反弹。

①科学文化素质:具有较高程度科学、文化教育经历、自学能力,具备较强的电脑与网络使用能力;

在本刊“2005年中国CFO生存状况调查”中发现了彼此相关的两组数据,有16%的受访者认为“与业务部门的冲突”是其最大挑战,同时有65.09%的受访者拿出大量的时间和精力去了解业务部门的需求。这两组数据本身说明,一方面财务与业务之间的矛盾是毋庸讳言的,但另一方面本土CFO也在努力地寻找办法解决。

②身体与心理素质:身体健康、自信、自强、自律;

“首先,对立肯定是无助于解决问题的。公司内不同的部门只是决定了不同的思考出发点,但实际上双方要达到的目的应该是一致的。”泰德集团财务总监董小琪非常善于换位思考,“重要的是建立一种和业务部门之间的信任机制,财务部门要成为业务部门的决策助手,去帮助业务部门实现业务流程的标准化、提高风险控制能力、削减营销成本等原本财务自己费力不讨好去做而实际上没有足够能力去做的事情。”

③为人方面:为人正直,团队合作精神,社会责任感;

按照《新教伦理与资本主义精神》一书的作者马克斯?韦伯的分析,社会生活中实际存在三种合法权力,即法定权力、传统权力和超凡权力。法定权力来源于法律的赋予;传统权力来源于继承和传统习惯;超凡权力来源于对领导者英雄主义和模范品质的崇拜。据此,西方一些领导学理论研究学者推演出企业领导者权力的三个来源:一是角色力量,即伴随职务产生的权力;二是人格力量,即通过个性产生的力量;三是专家力量,即来自知识和技能产生的力量。因此,在实践领导力的过程中,权力的所有来源都是存在的,不能完全依赖一种来源。

④管理和决策中的观察能力和分析能力:具有调查研究、数据分析、抽象逻辑思维和批判思维的基本知识和经验,特别是对外部宏观经济政策、市场变化具有较强的敏感性。

“我一有时间的话就会约公司的某个副总裁一起在公司吃工作午餐,可以谈业务,也可以不谈业务。我认为这有助于建立一个彼此互信的业务搭档关系。而且,我本身也兼任过e龙大客户部总经理,来e龙之前我在杭州一家五星级酒店担任财务总监,在酒店业有很好的人脉关系,恰好可以帮助对接e龙的服务。这样一来,我和业务部门的共同语言就更多了,彼此之间的交流没什么障碍,很容易把一些问题处理掉。”看起来陈静更愿意运用专家的影响力来实现自己的意图。

⑤表达、沟通、协调能力:准确陈述自己的观点,具备辩论的口头表达能力以及严谨缜密的书面表达能力,善于与他人协调、处理和解决冲突,把握必要的人脉关系和社会资源。

陈静的做法具有很强的现实意义。面对日益严苛的监管标准和成本不断削减的需要,许多财务部门已经开始改变信息提供的方式以应对来自内、外部的各种压力。以往习惯于事后监管的财务部门将越来越多地在企业中扮演决策顾问的角色,为业务部门提供策略方面的建设性建议。

⑵CFO必备的“专业性”素质和能力。

为此,本土CFO们要迅速转变思想观念,意识到财务部门正在由企业运营信息的搜集者与提供者转变为这些信息的解释者和咨询者,要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主,向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。从这个意义上说,CFO不应再像过去一样仅仅将目光局限于财务与会计内部的效率改良,而要把财务部门的成功通过业务部门的成功来实现。这就需要CFO精通业务,了解企业环境、经济环境和竞争环境等,这样才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响,企业资源将如何配置,哪些企业目标将不能实现等,进而使得业务部门在专家智慧的帮助下提高运营效率。

如前分析:

习惯五、

CFO的“专业性”素质和能力=CFA(CFP)素质与能力+CMA素质和能力+CPA素质和能力

终身学习

根据“岗位责任”决定“岗位技能”的原则,在专业上CFO应该同时具备CFA(CFP)、CMA、CPA的素质与技能。而这三类职业素养、技能也有共同的专业要求。如:

据统计,我国有1200多万会计从业人员,但是从业以后能够坚持继续学习的很少,主要原因有两方面:一方面,财务工作相对于其他行业比较繁杂,加班加点的事情经常发生,会计人员缺乏足够的精力继续学习;另一方面,目前中小型企业对财务人员的要求相对简单,因此相当一批财务人员继续学习的意愿并不强烈。

①极为敏感的数字与计算能力。CFO工作区别于其他高管人员的显著特征首先是与“数字”、“报表”的天然联系。CFA(CFP)、CMA和CPA行使其职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”。所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反应能力、判断力。CFO提供的数据必须保证日与日、月与月之间的衔接、部门和部门之间的配合,这种顺利通畅将是实现长期高效运作的基础所在。用“数据说话”、使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征,对数据的敏感是其基本的职业素养。

然而,国内企业面临的内外部经营环境正在发生历史性的巨变,整个财务体系面临的问题和挑战也是空前的,甚至有很多是企业之前从来没有遇到过的。大体来看,本土企业面临财务体系变革的诱因主要有以下几个:

②诚实与笃信的职业道德与职业情操。尽管“操守为重”是现代公司每个高管人员的必备。但是在职业道德尤其是诚信方面,CFO应该具备更高的要求。具体来说,要以“诚信”为职业生命,克尽职守,客观公正;始终能够把握金钱在人生中的正确位置,廉洁自律,不以权谋私,不搞钱权交易;以自身良好的职业情操、职业道德感染周围的人,把好制度关口,健全内部各项管理制度,堵塞漏洞,为端正企业行为发挥应有的作用,致力于培养一种“诚信为本”的公司文化。

1、全球化的企业融资环境已经出现。随着监管部门对国企和民企赴海外上市政策的放开,越来越多的本土企业成为美国、香港、新加坡等成熟资本市场的座上客。当然,其监管环境使得原有的财务报告体系发生了本质的变化。同时,越来越多优秀的本土企业正在引发海外投资机构的产业投资和工商业巨头的并购等新的投资浪潮。海外投资者的进入势必对原有权力体系形成巨大冲击,财务部门也因此将面临一个更复杂的投资人环境。

③独到的职业理性与专业稳健。在参与决策、表达主张、提供专业分析思路和结论时,不同的专业管理人士持有不同的专业分析思路和判断问题的专业偏好。比如有的偏好关注结果,有的更关注过程;有的决策者具有强烈的“赌性”,有的则十分“保守”;有的决策者比较独断,有的则十分民主;有的决策者比较“偏执”,有的则表现得特别“理性”。我们认为,“理性”、“稳健”、“保守”、“平衡”应该是当今CFO职业生涯中的“关键词”。而诸如“赌一把”、“偏执狂”、“激进分子”应该与当代CFO职业素养无关。

2、全球化的企业投资环境正在形成。持续升值的人民币汇率和日益松动的外汇管制政策,使得华为、TCL、联想等本土优秀企业开始在全球范围内寻找并购和投资目标。而此前这些公司的财务部门对此毫无经验可谈。

除了以上三方面的素养和能力外,我们认为:

3、深陷全球化的企业竞争环境之中。随着中国“后WTO时代”的开始,越来越多的市场开放承诺得以兑现,本土企业面临的竞争压力也越来越大。另外,人民币汇率形成机制改变直接影响了所有中国企业的财务成本,企业该如何应对?

CFO作为CFA(CFP)的素质与能力,主要应该具备分析判断能力和战略决策组织能力。CFO的分析判断能力主要表现在两个方面:①对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力;②CFO作为价值管理的设计者,应该具备战略型的思维,善于利用财务分析技术,对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和宏观决策。

4、面临国内法律和财务政策的高变动期。新修订的《公司法》、《证券法》等深刻影响中国企业制度的法律不断出台,其他诸如两税合一、物权法行将出台、反商业贿赂加大力度等或直接或间接影响企业财务的法规和事件层出不穷。

CFO作为CMA的素质与能力,主要应该具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系,落实董事会的决议,确保战略执行。为实现价值目标和风险控制,CFO能够按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查,将财务活动的实际结果与财务计划目标对照,发现偏差,找出原因,采取措施,以确保财务目标和股东价值的实现。

“上规模企业CFO面临的挑战的确是全方位的,在遇到上述这些问题的时候,除了按照常规寻求专业机构的帮助之外,更重要的是自身的学习能否跟上。当然,这些学习并不单纯指学位和证书的这种学习,关键是自身素质的提高和视野的开阔。”梁继有相信艺不压身的道理,“比如,我原来在财政部投资公司工作,尽管目前我基本没有开展这方面的业务,但我仍然一直在跟踪国内资本市场的最新变化。一旦条件允许,我可以随时为公司增加一个利润来源。”

CFO作为CPA的素质与能力,主要应该具备独立性权威能力和客观公正能力。CFO作为监察官,主要应该具备客观公正、忠于职守、独立廉洁的素养。

“其实一个优秀的经理人肯定是要保持终身学习的习惯的。比如,我在大学里学的是计算机专业,但在哈佛商学院读的是EMBA,现在在一个传媒行业担任CFO,这些角色的转换都需要自身的不断学习来适应。”董小琪着重强调的是CFO作为经理人势必面临终身学习的问题。

作者:北京工商大学会计学院教授 汤谷良 来源:《新理财》

而陈静也在五年前就读完了MBA,如今正在攻读瑞士一所大学的DBA,无独有偶,史军也在多年前读完了MBA,眼下正在准备中国人民大学博士论文答辩。首信集团CFO武学东则用另外一种方式保持和带动着财务经理们终身学习的习惯,他一手创建的“财务经理人网”每周六都会举办小型的沙龙研讨会,迄今已经持续了一年多的时间,颇受圈子里的追捧和好评。

在营造终身学习氛围上,那些重量级的外企绝对可以称得上是本土企业的榜样,几乎每个耳熟能详的外企都有自己的专职培训机构,诸如惠普商学院、摩托罗拉大学、诺基亚学院等等,这些机构迅速弥补了学历教育中种种脱离实践的不足。比如亚信CFO韩颖就是在惠普学到了很多财务之外的管理技能,并锻炼出了出色的演讲技巧,为她亚信的辉煌奠定了重要的基础,时至今日,韩颖提起惠普时语气中仍然充满了感恩和尊敬。

习惯六、

组建精干的财务团队

目前,本土企业普遍存在财务部门人员素质参差不齐的问题,专业财务院校的毕业生也由于在校所学知识和企业实践有较大差距而需要较长的培训过程。因此,即便是相对优秀的本土企业在财务领域也经常存在一些“低端”问题。

以我们随手找到的一则上市公司的限期整改通知为例,中国证监会广州证管办在2003年1月22日下发的一则《关于责成TCL通讯设备股份有限公司限期整改有关问题的通知》(广州证监[2003]24号)中责令TCL通讯对2000年年度会计报表反映出来的问题限期进行整改,而根据这一通知所指,TCL通讯一共有六个问题:会计处理不当、会计估计不足、内部控制机制不健全、对下属公司管理失控、财务信息传递不及时真实以及会计基础薄弱等。

解决上述“低端”问题,即便是最具专业背景的CFO也只能有一个选择――组建精干的财务团队。

三个月前,在本刊访问英国特许管理会计师公会执行总裁CharlesTilley时,曾经问到“为什么我们能经常看到一个非财务背景的高管出任大型欧美企业CFO的新闻?”CharlesTilley的答案很简单:“CFO作为公司最高管理层的成员,首要的任务肯定不是直接处理具体的部门业务,一个经理人最基本的能力是组建一个能达成自己目标的团队。”

联想集团CFO马雪征就是一个典型的“外行领导内行”的案例,学习英美文学出身的她有一套自己的CFO成功逻辑,“第一就是学习,第二就是依靠团队。到今天我真的不是在做财务,而是在做人力资源总监,如何发挥其他同事的专长,让他们把对公司最大的忠诚性发挥出来,把遵纪守法的忠诚性发挥出来。一个人能懂多少?你懂会计,你懂司库吗?你懂司库,你懂外汇对冲吗?你懂外汇对冲,你懂税务吗?你不可能所有的都懂,但这全都是CFO的职能,你必须组织各单项的专业人士去完成。所以做饼干的能做PC,做汽水的能做PC,我相信我也能做CFO。”

现在国内培训行业有一门比较流行的课程叫“非财务经理的财务管理”,用来提升非财务的企业高管们的阅读财务报表、分析财务问题的能力。然而,相对应的“财务经理的非财务管理”课程却无人开发和讲授,财务经理们如何选用育留人才、如何与业务部门和投资人沟通、法律知识、信息技术知识、演讲技巧、营销、战略等等,完全依靠其自身的摸索和总结。在这种情况下,能够成功的CFO就越发显得难得。

“说来你也许不信,我加入e龙以后,原有的财务团队在五个月后全部被我替换掉了。原因非常简单,就是他们根本无法胜任我的工作要求。”陈静说起这段故事来颇有些感慨,“当然,整个替换过程也是一步一步来的。我们重新组建的财务团队并不是说用高薪挖来能人的概念,当时e龙公司也是最艰难的一个阶段,坦率说,新组建的财务团队的人工成本还低于原来的团队,有些人还是没有经验的刚毕业的大学生。其实,我最看重的并不是经验,而是悟性。拿现在我们的一个高级财务经理来说,当时她研究生毕业后并没有实际从事过财务工作,但我一步步地让她从普通会计做起,逐渐增加她的职责,一直做到今天。事实证明,她是一个非常优秀的财务经理。所以说,组建一个精干的财务团队并不是说要你去四大或外企挖来几个现成的高手就行了,你要把这个团队塑造出来才是最重要的,毕竟每个公司的业务特点和企业文化都是不同的,最适合你的才是最好的。”

美国学者MarshallGoldsmith曾经总结出经理人经营人力资产的七个步骤可以为本土CFO借鉴――“认清你希望保留哪些雇员;让他们知道你希望留住他们;承认他们的表现;提供发展和参与的机会;改革物质激励方式;创造宽松的氛围;提供创业的机会(内部新业务的拆分也被视为一种创业)。”

习惯七、

保持生活与工作的平衡

2005年12月28日,因姚明的加盟而形成的数量庞大的休斯敦火箭队的中国拥趸们目睹了一场离奇的比赛,在上半场火箭头号得分手麦蒂拿下21分6次助攻之后,火箭以41:36领先爵士队5分。然而中场休息时,麦蒂飞奔医院看望即将分娩的未婚妻,于是爵士在下半场凭借依然糟糕的低命中率赢下了这场难看的比赛。事后,美联社以“麦蒂未婚妻‘助攻’爵士获胜”为新闻标题而幽默了麦迪一把。无独有偶,麦蒂又因女友母亲的去世而缺席今年2月24日对金州勇士队的比赛。

由于这两场比赛都是关乎火箭队能否进入季后赛的关键之战,麦蒂的表现令熟知“大禹三过家门而不入”故事的中国球迷大呼不解。然而,我们却无法从火箭队主教练范甘迪的口中听到一句抱怨此事的话。

这不仅仅是东西方传统文化上的差异,事实上这恰恰是现代欧美人对工作和生活的理解与我们不同而造成的。

担任过首信诺基亚合资公司财务总监的武学东就非常感慨诺基亚对员工工作与生活平衡的重视程度,“诺基亚是一家有着北欧公司典型的社会公德意识的公司,按照诺基亚的价值判断标准,努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部,而保持工作与个人生活之间的平衡,精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。而且,诺基亚设计出一系列切实可行的方案,为员工提供丰富多彩的业余生活,帮助员工拥有更加健康、平衡的生活,促进员工个人成长和能力发展,来同时提高员工的生活品质和工作绩效。”

在本土企业环境中,成功的CFO通常依靠制订职业规划和人生规划来兼顾工作和生活。“我是在40岁的时候生的孩子,其实这是我和我先生很早之前就计划好的。在此之前,我的职业规划排得满满的,过了30岁开始读MBA,之后在美国制药巨头礼来公司担任财务总监,积累一定外企财务管理经验,然后加盟e龙,一家有着广阔成长前景的本土成长型公司,在把财务体系构建完整并完成一系列融资之后,我也迎来了我的女儿。无论怎样忙,每个周末我都尽最大努力争取呆在家里,享受陪女儿玩耍成长的天伦之乐。”看上去陈静一脸幸福的满足。

英特尔公司首任首席技术官帕特?基辛格,在所著的《平衡的智慧》一书中讲述了平衡工作与生活六法,可供国内CFO借鉴:

1、制订使命并严格自律。这是获取平衡最关键的一个因素。不要让日常的琐事把自己淹没,工作之余,坐下来好好思考一下商人、丈夫、家长等角色在心中的主次,以及自己想要在一生当中达成的目标。

2、参与社会活动要分清主次,在适当情况下行使授权。无论是主动参与还是被动安排的社会活动,经理人要在确认活动重要性的基础上,有选择地参加。当社会活动与工作和家庭安排有冲突的时候,要找到合适的帮手,可以通过授权和培训等一些措施请他们帮忙完成对社会应尽的义务。

3、按时照顾家庭。为了保证自己对家庭的关注,他将分给家庭的时间制度化,比如每周带一个子女进行一次一对一早餐,使他与每个子女都有单独相处的机会;每个月至少一次与妻子单独约会;每年有一个周末与妻子单独外出度假;尽量安排时间进行全家度假等。

4、张弛有度的工作。帕特?基辛格本人并不讳言自己是一个工作狂,实际上大部分的领导者也都是如此。在保证信仰和家庭时间的前提下,他抽出所有的细微时间全力以赴的工作。当生活与工作产生冲突,又承受着公司带来的巨大压力时,怎么办?帕特?基辛格建议首先考虑家庭,用自己平时的优异表现来承担工作上可能存在的风险。

5、找一位导师。他可以是平衡家庭与工作中做得好的,也可以是擅长时间安排的,或者在工作中可以给你指点、以帮助你提高工作效率的。只要他具有你希望学习掌握的素质和能力,并且愿意在你身上进行时间的投入,都可以请他作为你的导师,帮助你在职业或精神上有所提高。

6、让环境约束你。制定了一系列的准则和制度以后,就要把它们公开化,让周围的每个人都了解。随着目睹你在工作、家庭和业余时间中所作所为的人慢慢增多,你就会在不知不觉之间构筑了一个使大家都信赖的人际网络。用不了多久,你身处的环境就要求你对自己的言行高度负责。这成为一种强有力的方式,推动你在正确的道路上前进。

诚然,养成优良的工作和生活习惯无疑是深具挑战性的,我们此次总结性的梳理也只是为国内CFO提出一个思考问题的角度而已。然而,一切就像梅瑞德?曼恩说过的那样―“只有主动去改变潜意识,我们的生活才有可能发生改变,否则,我们只会继续那种我们以往一点一滴构筑起来的生活方式。”

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